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导读
传统组织是大脑指点行为，马斯克的组织是神经系统遍布全身。当你的团队分享团结套念念维模子，手册和经过就成了株连。组织进化的终极形态，不是管好更多东谈主，而是让少数东谈主信得过与你同频。
作家 | 韩勇
原创出品 | 管缄默慧
为什么那么多企业雇主，明明比职工还拚命，公司却照旧一团乱？
这让我想起马斯克。
外界对马斯克的意会，一直停留在一个很上层的误区里。民众以为他是一个元气心灵无尽的"超东谈主"，靠着相等压榨我方的时候和意志力，像个独裁者一样事必躬亲，组织效果才会大幅擢升。
事实果然这样吗？
我想用一种全新的组织视角来和民众聊聊这个话题。
一个东谈主，照旧一个集体？
红杉本钱的结伙东谈主 Shaun Maguire 抛出了一个宗旨："埃隆集体"。他说，马斯克其实不是一个东谈主在构兵，他的中枢智力在于他打造了一个约莫 20 东谈主的中枢团队。这 20 个东谈主跟了他十几年，不错说是他的分身。
那 20 个中枢成员，他们之间的默契如故到了恐怖的进程。他们能读懂马斯克的每一个微阵势，意会他每一个看似浪漫有蓄意背后的物理学逻辑。他们不需要讨教，不需要开长会来对王人，因为他们分享团结个"心智模子"。
这就解释了为什么特斯拉敢用阿谁反手册。
在传统的机械型组织里，雇主是大脑，职工是行为。大脑发出的请示，经过层层司理的传达，终末到行为那处频频如故走样了。为了注目走样，我们需要厚厚的职工手册、复杂的 KPI、繁琐的申诉经过。
但在马斯克的"生物型组织"里，这 20 个东谈主即是大脑的蔓延，是神经末梢。因为有了这层"高带宽"的劝诱，他才敢扔掉职工手册。他不需要用轨制来敛迹这群东谈主，因为这群东谈主的念念维方式如故和他"量子纠缠"了。
你还在纠结若何写公司法律解释的时候，马斯克却如故在想若何擢升中枢团队的领略密度。两者根底不在一个层级上。
刻毒的筛选，才能留住最对的东谈主
耐久沿途同事仅仅个起始。更关键的是，马斯克会在我方的职业里，非凡志地把这些东谈主挑选出来，去测试他们智力的极限，望望他们能不可在最高水平下作念事。
马斯克有一种卓绝简历和学历的识东谈主眼神。有个故事很能阐发问题：一个学经济学的年青东谈主去找马斯克口试，马斯克跟他聊了几句，径直说：" 你别去作念商务了，去作念机械工程吧。" 这个东谈主自后成了别称顶尖工程师。
马斯克的授权机制也挺极点的。比如说你不错主动去央求承担一项职业，如果作念成了，晋升的速率会比别的组织都快许多。可如果搞砸了一趟，基本就没契机了。
" 蜂巢念念维 " 背后的组织逻辑
马斯克的组织和传统的组织不一样，它更像 " 蜂巢 " 或 " 神经网罗 "。
我总结了一下，这种组织有三个因素：
因素一：长入的大脑与意志
在蜂群里，蜂后靠信息让通盘这个词蜂群有了长入的意志。相同，马斯克给组织注入一个刚劲又领略的顶层意志，给通盘东谈主弄了套长入的行径系统。
这个系统有两个中枢：宏大的职责，以登科一性旨趣。
马斯克阿谁着名的五步法——怀疑通盘条款、删掉没必要的部分、简化和优化、加速轮回、自动化，即是这个中枢的详备呈现。
举个例子，SpaceX 团队最初推敲从俄罗斯购买火箭时，发现价钱高达数千万好意思元。于是马斯克团队就用第一性旨趣念念考：火箭的物理组成是什么？航空级铝合金、钛、铜、碳纤维。。。当把火箭拆解为最基本原材料，发现成本仅占报价的 2%。
这恰是马斯克所说的 " 高带宽意图同步 "，他无须告诉每个东谈主具体该若何作念，而是要确保每个东谈主都与他高度同频。
因素二：散布式的神经网罗
这 20 东谈主的中枢团队，他们更像是马斯克大脑蔓延的神经网罗。
其一，分享心智模子。他们潜入意会马斯克的想法，他们作念出的有蓄意和马斯克本东谈主高度一致。这使得马斯克不必事必躬亲，因为这 20 个 " 散布式大脑 " 在替他念念考和有蓄意。
其二，高带宽交流。SpaceX 使用微软的 Teams 进行即时通信和视频会议，使用 Valispace 实时分享和管制复杂的遐想数据，致使征战了多数里面 Web 讹诈来买通从遐想、采购到坐褥的全经过。
因素三：刻毒的进化算法
我前边说过马斯克的筛选机制，但还没说透顶。
在传统企业里，职工如果犯错是要被处分的。但在 SpaceX，失败是推敲的一部分。每一次失败，都是一次数据辘集和系统优化的契机。这种 " 炸了就学，学了再造 " 的轮回，即是这个组织的进化算法。
那些把创造当作职责的东谈主，当然就会被这类文化招引，而这类文化也会淘汰追求粗略、轻浅压力的盛大东谈主，因为这类文化自己就会挑选东谈主才。
乔布斯有句名言：" 我可爱和灵巧东谈主同事，因为最大的克己是无须计划他们的尊荣。" 有东谈主问乔布斯，灵巧东谈主莫得尊荣吗？乔布斯说："不，灵巧东谈主更温雅我方的成长，本事保持怒放的心态，而不是捍卫好看。"
特斯拉的 " 反职工手册 "：从法律解释到文化
马斯克的这类组织模式，履行上即是在处分通盘企业都得靠近的一个问题：组织的实行智力要如何才不错跟得上首创东谈主的领略和抱负？
每个管制者都但愿下属能懂我方，在作念事时 " 驾轻就熟 "。但现实往往是请示层层衰减，实行处处走样。为什么？
因为我们大多数东谈主，把组织当成了机器，而不是人命体。
机器的特色是什么？每一个部件都有固定的功能，并且是按照既定的方法运转的。在环境踏实的时候，这样的组织效果比拟高，然则一朝环境有变化，或者遭遇新问题，就会出气象。
而人命体可不一样。人命体的每个细胞都带着通盘这个词人命体的基因信息，都领略我方在通盘这个词系统里的位置和作用。当环境变化的时候，人命体能快速调养，致使还能进化出全新的智力。
马斯克追求的，即是这样一种身心合一的组织状态。即是组织里的每个东谈主，不仅知谈我方具体是干什么的，更弥留的是，他们得显着公司的职责、愿景还有价值不雅，显着公司的政策方针，显着首创东谈主的念念维方式。在这时候，他们就能在莫得具体请示的时候，作念出相宜公司举座利益的有蓄意。
特斯拉的那份反职工手册，其实即是在作念这件事。
传统的职工手册都会列出公司端正轨制和有关惩处次序，没趣乏味，让东谈主莫得阅读的期望，还给东谈主一种傲然睥睨的嗅觉。但特斯拉的职工手册，开端就说：" 我们是特斯拉。我们正在变调天下。我们餍足再行念念考一切。"
这份手册不是在告诉你 " 不可作念什么 "，而是在告诉你 " 我们是谁，我们要作念什么，我们期待你成为什么样的东谈主 "。
比如说，在职业职责这一块儿，特斯拉没列具体的服气，而是这样说：
" 你第一职责——每个东谈主的第一职责——是让这家公司到手。如果你看到大约改善我们职业方式的契机，高声说出来，就算它不属于你职业职责范畴。特斯拉的到手与你息息有关，是以，说出你的提议，分享你的主意。独一我方知谈的好主意一文不值。"
这段话写出了 OKR 的精髓：不是温雅职职业念了什么，而是温雅职工的职业产生了如何的截至，并且与公司政策精熟结合。如果每一个职工都能将 " 让公司到手 " 形成我方的方针和职业职责，这样企业一定会越来越好，与此同期遴荐职工更多的呈报，这即是企业和职工的双赢。
再举个例子来说，说到交流的时候，特斯拉的手册是这样敷陈的：
" 特斯拉的任何东谈主都不错并且应该凭据他们认为最快的方式来处分问题，以造福于通盘这个词公司。你不错和你的司理交谈，你不错和你司理的司理交谈，你不错径直和另一个公司的副总裁交谈，你致使不错径直跟首席实行官马斯克靠近面交流。"
这即是在轻佻传统的层级轨制，饱读励职工越级交流。为什么？因为在一个变化很快的环境里，老实守己的层级交流太慢。只须能站在公司角度用最快的办法处分问题，什么交流方式都是允许的。
最让我印象潜入的，是手册终末对于 " 爽气 " 的部分：
" 确保你在职业时是有乐趣的——相识新的一又友，用全新的方式鞭策我方，尝试新的事物。一定进程上，如果你感受不到乐趣，你就会不爽气。我们不想要那样。我们但愿要你奋发职业，爱你的职业，同期收成乐趣。"
传统的方针管制是用层层下压的办法，企业往下发蓄意不一定是职工我方心里的方针，就光靠压力去股东完成方针。而特斯拉说，要饱读励职工结合企业政策和上司的方针，我方去设定方针，用方针来引颈职工，引发职工的主不雅能动性，让职工积极又高兴肠职业。
一朝职工不错主动、爽气地职业，潜能就不错取得开释，就不错去挑战更高的、致使平凡不可能完成的方针。
盛大企业能学到什么？
说了这样多马斯克的故事，我想回到最启动的问题：为什么那么多企业雇主，明明比职工还拚命，可公司照旧一团乱？
我越来越认为，根底问题不在于雇主不够奋发，也不在于职工不够灵巧，而在于我们对组织这件事的意会太浅近了。
马斯克给我们展示的，是一种对于组织的全新遐想。他告诉我们，信得过刚劲的组织，不是靠管控，而是靠同频。
什么叫同频？即是组织里的每个东谈主，都显着公司的职责，都掌执公司的念念维方式（比如说第一性旨趣），都领略我方在通盘这个词系统里的位置和作用。在这时候，你无须事无巨细地去管控，因为每个东谈主都知谈该作念什么，该若何作念。
诚然，完全照着马斯克的模式来，服气作念不到。不外，一部分"蜂巢"基因，我们不错试着加进去：
对于庞杂肥壮的大公司，不妨试试在里面成立 " 特区 "，给小团队 " 蜂巢 " 般的自治权、领略且饱读动东谈主心的职责，以及失败的豁免权。用职责去驱动，而不是 KPI 捕快。
对于中小微创业者，模仿 " 第一性旨趣 " 再行念念考家具和贸易模式，总结问题的本体去念念考。首创东谈主躬行招聘，宁遗勿滥，前 10 个职工决定了公司 90% 的基因。主动试错、高频迭代，让每一次失败都成为一次低价的膏火，滋补通盘这个词组织的进化。
更关键的是，首创东谈主要我方问问我方：我的职责是不是够不够庞杂？我是不是全身心插足，真的给职职业念出榜样？我的智力是不是真的能股东职工越过？靠近既定方针，我能不可失败许屡次还接着干、一直往前？我是不是餍足花许多心念念，主动发现东谈主才、至心实意接管东谈主才？
如果这些你都作念到了，一定会有信得过的牛东谈主来投靠你，和你沿途作念成伟大的事迹。
AI 时期的组织新形态
我也在反念念，是不是太信赖当代管制学了？我们崇拜均衡，崇拜经过，崇拜包容。但在马斯克眼前，传统的公司组织显得那么脆弱和低效。
这种集体马斯克的模式，在这个 AI 时期，给了我们一个巨大的警示。
一个东谈主，就算再横蛮，领略带宽亦然有限的。可如果你能像马斯克那样，找到你那 3 到 7 个中枢伙伴，通过很高密度的磨合，那你们这个小团体的构兵力，也许会比一家上千东谈主的盛大公司还强。
这种组织无须复杂的职工手册，因为信任即是最高效的信息压缩算法。
也不需要层层的申诉磋议，因为职责是最佳的自我驱动引擎。
这恰是我写这篇著作的初志，亦然我想给通盘中国企业家提的一个醒。
我们都保养马斯克领有那 20 个能"身心合一"的分身，但现实是刻毒的：这种"高带宽"的领略同步，靠雇主一个东谈主单打独斗是十足练不出来的。 如果独一你一个东谈主掌执了"第一性旨趣"，而你的中枢团队还在用"类比念念维"干活，那你们之间加多的不是效果，而是巨大的交流摩擦和内讧。
在这个 AI 时期，打造属于你我方的"布尔巴基小组"，构建企业中枢团队的"集体意志"，如故不再是选修课，而是糊口的必修课。
—— · END · ——
作家｜韩勇
中原基石高档结伙东谈主，20 年 TOP100 企业高管，专注政策运营与组织力，长年为多家企业提供管制研究服务。
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